Технический квадрант подготовки к переговорам


Ibi victoria, ubi studio
Победа там, где тренировка

Переговоры — это живой и динамичный процесс коммуникации между людьми. Не бывает двух абсолютно одинаковых переговорных процессов.

Тем не менее, как и у любого стабильно повторяющегося процесса, в переговорах есть свои математические закономерности.

Мужское общение

И когда нам необходимо подготовиться к переговорам, мы можем упростить процесс подготовки, распределив его на четыре квадранта:

A. Техническая подготовка к переговорам
B. Коммуникативная подготовка к переговорам
C. Психологическая подготовка к переговорам
D. Квантовая модель подготовки к переговорам

Что интересно, большинство деловых людей только пункты А. и B. обычно используют при подготовке к деловым переговорам. Да и то, как правило, не в полном объёме.

Что же касается пункта C. и D. подготовки к переговорам, то это прерогатива специализированных, профессиональных школ переговоров и она почти не известна широкой публике...

Интуитивно, каждый понимает, что подготовка определяет успех, как в спорте, так и в бизнесе. Переговоры — не исключение. В данной статье давайте рассмотрим процесс технической подготовки к переговорам.

Сначала несколько слов о целях этого сектора готовности к переговорам. Главная цель — это выработка качественной повестки дня предстоящих переговоров. К формулированию повестки дня есть множество подходов.

Разные культуры и школы переговоров предлагают разные подходы к вопросу формирования переговорной повестки дня.

Мы рассмотрим наиболее полный и сбалансированный вариант, основы которого заложил Роджер Фишер, создатель Гарвардской модели переговоров.

Техническая подготовка к переговорам содержит пять ключевых пунктов:

1. Сбор информации: кто принимает решения в команде оппонента? Кто влияет на принятие решений? Кто может блокировать переговорный процесс? Есть ли тёплые отношения с кем-либо из команды оппонента?
2. Первичное определение интересов и рисков сторон переговоров
3. Определение альтернатив: что будут делать стороны, если не договорятся?
4. Формулировка целей и критериев: чего хотят от данной встречи стороны переговоров? Какими критериями для принятия решений они пользуются?
5. Предварительные/черновые варианты соглашений.

Последовательно и кратко проанализируем каждый пункт.

Сбор информации. На данном этапе наиболее практична информация о том, кто у оппонентов реально принимает решение, касательно предстоящих переговоров.

Так, помню, при подготовке одного переговорного процесса мы думали, что на заводе, нашем потенциальном партнёре, решение принимает генеральный директор.

На деле оказалось, что реальное решение по нашему пакету вопросов принимает главный инженер.
Причём была собрана информация о том, что главный инженер находится в сильной конфронтации с главным бухгалтером завода. Этот факт открывал некоторые возможности влияния на ситуацию.

Впоследствии, именно знание точной расстановки сил в команде оппонентов, определило успех переговоров.

Первичное определение интересов и рисков сторон переговоров. Здесь важно понимать, что все риски и скрытые интересы оппонентов сложно выявить до начала реального переговорного процесса.

Тем не менее, на основе базовых сведений об оппонентах можно выстроить первичное дерево их интересов и рисков: чего хотят оппоненты в результате переговоров? Чего они могут опасаться?

Также немало важно ответить на вопрос, чего именно хочу я сам от предстоящих переговоров и чего хотят мои партнёры, моя переговорная команда?

Определение альтернатив: что будут делать стороны, если не договорятся?

Также как дерево сильно корнями, переговорщик силён своими альтернативами. Здесь мы определяем спектр возможных альтернатив данным переговорам:

• Что мы будем делать, если не договоримся?
• Какие вопросы мы можем начать обсуждать с оппонентами помимо основной повестки дня?
• На каком дополнительном вопросе мы можем сконцентрировать внимание оппонента в случае переговорного тупика?

Помню, как я готовил одного своего клиента к сложным переговорам с его бизнес-партнёрами.
Он хотел изменить сложившуюся с собственниками бизнеса ролевую модель, в которой они доминировали на правах основных стартовых инвесторов.

Мол, кто платит, тот и основной лидер проекта, а чьи технологии и чья организаторская работа принесла миллионы долларов, это не так важно.

При подготовке к встрече, я спросил, что будет, если они не договорятся и моему клиенту придётся выйти из проекта? Парень ответил, что он вздохнёт с облечением, а его визави потеряют очень серьёзные прибыли.

— Так в чём дело, — сказал я? — У тебя сильная позиция в переговорах, если тебе нечего терять!

Каждому переговорщику следует запомнить: сила позиции зависит от его собственных страхов и надежд. Вернее от их отсутствия.

Переговоры легче вести, если у тебя есть сильные альтернативы и нет эмоциональной привязанности к результату.

Мы провели комплексную подготовку к переговорам по всем четырём квадрантам и в итоге, мой клиент получил блестящий результат: по всем поставленным вопросам повестки дня он получил максимальные преференции от своих партнёров!

И не удивительно — ведь им было что терять...

Формулировка целей и критериев: чего хотят от данной встречи стороны переговоров? Какими критериями для принятия решений они пользуются?

Если на стадии выявления ключевых интересов мы пытались определить весь спектр того, что интересует все стороны переговорного процесса, то на данном этапе мы концентрируемся на целях этой конкретной переговорной встречи. Какое решение мы хотим от оппонентов после этого переговорного раунда?

Отдельный вопрос — это вопрос рамок и критериев: на что мы не можем пойти никогда? Какими критериями мы руководствуемся при принятии решений? Какие ценности для нас являются ключевыми?

На все эти вопросы мы пытаемся ответить с точки зрения наших оппонентов.

Предварительные/черновые варианты соглашений. Имея информацию по предыдущим пунктам, мы можем подготовить несколько вариантов возможных соглашений.

Конечно, это черновики будущих документов. Однако, как показала практика, когда начинаешь выкладывать на бумаге итоги предстоящих переговоров, начинаешь лучше осознавать структуру обязательств, лучше понимать скрытые риски, которые могут неожиданно вскрыться в конце переговорного процесса.

Бумажный вариант будущего соглашения проявляет подводные камни переговорных преткновений, и помогают заранее найти выход из возможного переговорного тупика.

Для выхода из сложных переговорных ситуаций необходимо использовать здравый смысл и качественную подготовку до начала встречи.

Закончить данную статью я хочу одной короткой историей, которая демонстрирует принцип трезвой оценки переговорных ресурсов...

Когда-то бывший министр финансов Франции времён кабинета Клемансо объяснил Шарлю де Голлю «трюк с долларами» на наглядном примере:

На аукционе продаётся картина Рафаэля. Араб предлагает нефть, русский — золото, а янки, удваивая ставки, выкладывает пачку стодолларовых банкнот и покупает Рафаэля за десять тысяч долларов.

— В чём же трюк? — удивился де Голль.
— А в том, — ответил экс-министр, — что янки купил Рафаэля за три доллара, потому как реальная стоимость бумаги за одну стодолларовую банкноту — три цента!

__________________

© Александр Кондратович специально для журнала «Директор»

Извините, комментирование закрыто.