Переговорная классика — давление рычагом психологического влияния: ваши альтернативы плюс риски оппонента.
В Гарвардской школе переговоров давление альтернативами называется BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement). Хороший акроним.
Но, используя свой опыт, могу существенно дополнить BATNA.
Вам необходимо правильно оценить силу альтернатив.
Оценивается эффективность «треугольника силы» — в деньгах, стоимости власти и экспертизы:
· Сколько денег может дать альтернатива?
· Какой административный, силовой ресурс может дать альтернатива? Какова цена этой услуги?
· Какой уровень экспертов стоит за этой альтернативой? Сколько будут стоить их услуги?
Если альтернатива слаба треугольником силы (ни денег, ни власти, ни экспертизы), то польза от такой BATNA — иллюзия.
Иными словами, когда человек говорит, что альтернатива лучше переговоров, можно спросить: а вы посчитали это в деньгах или интуитивно?
Какова стоимость минусов вашей лучшей альтернативы?
Почему-то люди любят успокаивать себя иллюзиями отношений, мыслями о своей влиятельности…
Но в жизни обычно срабатывает худший сценарий, наиболее убыточный и опасный.
Кейс 1. Daewoo Motors: когда альтернативы нет, а кажется, что есть
В 1999 году после азиатского финансового кризиса Daewoo Group попала под внешнее управление, и её автомобильное подразделение нужно было продать.
General Motors подал заявку, предложив $5,5 млрд. Позже в ходе международного тендера Ford предложил уже $7 млрд, но в итоге отказался от участия.
Оставшись единственным реальным покупателем, GM снизил предложение до $1,2 млрд.
В итоге Daewoo Motors была продана за $400 млн — в 13 раз дешевле первоначальной заявки.
Почему это произошло? Правительство Южной Кореи публично настаивало на продаже исключительно иностранному инвестору и фактически проигнорировало интерес со стороны национальных компаний. В результате GM остался единственным переговорщиком на поле — и получил всю власть.
У Daewoo не было никакой BATNA: ни другой компании, ни возможности сохранить самостоятельность, ни чёткого плана «а что если сделка не состоится».
Их «альтернатива» была иллюзией, потому что треугольник силы
- деньги,
- власть,
- экспертиза
не был подкреплён ничем.
Урок: если вы отказываетесь от сделки, вы должны точно знать, что именно вы получаете взамен.
Не «надежду на другого покупателя», а подтверждённого другого покупателя с деньгами, полномочиями и ресурсами.
Кейс 2. Microsoft и Yahoo: когда переоценили свою альтернативу
В феврале 2008 года Microsoft предложила купить Yahoo за $44,6 млрд — с премией 62% к рыночной цене.
Совет директоров Yahoo под руководством Джерри Янга отказался, посчитав предложение недооценённым.
Компания надеялась на более высокую цену или на альтернативу в виде партнёрства с Google.
Microsoft повысила предложение до $33 за акцию, но Yahoo настаивал на минимуме в $37.
В итоге Microsoft отозвала предложение, а акции Yahoo рухнули.
Yahoo переоценила силу своей BATNA. Их «альтернатива» — партнёрство с Google — была слабой по всем трём осям: она не давала сопоставимых денег, не давала стратегического контроля и не решала проблему конкуренции с Microsoft.
Они отказывались от реальных $33 за акцию в пользу иллюзорной надежды на $37.
В итоге через несколько лет Yahoo был продан Verizon за $4,8 млрд — в 9 раз дешевле первоначального предложения Microsoft.
Урок: переоценка альтернативы так же опасна, как её отсутствие.
Если треугольник силы не подтверждён деньгами, властью и экспертизой — это не BATNA, а опасное самоуспокоение.
Небольшая притча об альтернативах…
Однажды человек пришёл к царю Соломону и сказал:
— Помоги мне, царь! Мой сын должен выбрать между двумя женщинами, и я не могу смотреть на его страдания.
Соломон взглянул на небо и ответил:
— Выбор — это не то, что мы выбираем. Выбор — это то, от чего мы отказываемся.
Затем он спросил:
— Чем ты зарабатываешь на жизнь?
— Я каменщик. Так решил мой отец.
Соломон сказал:
— Твой отец решал не так. Он думал: «А не будет ли моему сыну лучше пойти учиться к плотнику? А нет ли у него способностей стать рыбаком?»
Всякий раз, выбирая одно, ты отказываешься от всего остального.
Отпущенного времени не хватит, чтобы освоить все умения.
Возьми себе за правило: всегда знай, от чего ты отказываешься.
Это убережёт тебя от никчёмных метаний и лишних разочарований.
Человек поклонился и вышел. А Соломон прошептал ему вслед:
— Но знай: выбора не существует. Ты уже сделал его, когда решил, чего хочешь на самом деле.
Смысл притчи для переговорщика: BATNA — это не то, что вы «можете выбрать» в случае провала. Это то, от чего вы отказываетесь прямо сейчас, когда говорите «нет» на текущих условиях.
Если вы не посчитали стоимость этого отказа в деньгах, власти и экспертизе — вы не ведёте переговоры. Вы играете в рулетку иллюзии.
